1999 IPR "Sword of Excellence" Award

Portée du projet: En janvier 1998, GEC-Alsthom annonce son intention de se porter acquéreur d'un concurrent important dans le domaine de la signalisation ferroviaire : SASIB, de Bologna, en Italie, et de sa filiale SASIB-GRS, basée à Rochester, New York, Etats-Unis. L'affaire a été conclue en avril 1998 ; la tâche la plus urgente fut d'intégrer ces acquisitions et ces autres affaires au sein des filiales de Signaling (17 en tout); ceci afin de créer une grande organisation de plus de 7.000 employés travaillant sous la même entité et avec la même culture. Nous avons eu six mois, à compter de l'acquisition, pour tout analyser et mettre sur pied une nouvelle organisation globale. Pendant cette période nous avons dû influer sur les attitudes afin que le changement puisse être accepté. .

Au cours de ce processus, GEC et Alcatel, les principaux actionnaires de GEC-Alsthom, se sont dessaisis d'une grande partie de leurs actions et ont introduit en bourse une nouvelle compagnie : ALSTOM. C'était en juin 1998, et ça a déclenché un changement complet d'identité et de culture.

Gaunt Corporate Affairs and Business Communication a été retenu pour mener à bien la communication interne du processus d'intégration dans le monde entier.

ALSTOM Signaling fait partie du groupe multinational ALSTOM 

Étape 1 - La collecte de l'information

ALSTOM a créé une « équipe d'intégration » composée des directeurs principaux d' ALSTOM Signaling et d'une équipe de PriceWaterhouseCoopers. Leur tâche initiale a consisté à collecter des informations générales concernant les activités au sein du groupe (le personnel, les produits, les projets et les marchés) . Il s'agissait d'analyser ces éléments afin d'élaborer des recommandations sur la structure future de l'organisation. Dès le départ, il fut admis qu'une bonne communication était cruciale pour le succès du projet. C'est à ce moment précis que Richard Gaunt fut intégré à l'équipe.

L'activité de ALSTOM signaling était alors essentiellement « nationale », dirigée sur le marché local. Il existait des rivalités sur les produits et les systèmes, et il était à craindre qu'il y aurait des gagnants et des perdants, en particulier dans la filiale nouvellement acquise. En outre, excepté au niveau des managers seniors, peu de personnes dans l'organisation étaient habituées aux affaires internationales, au partage de l'information, ou à la participation active à un programme de modification de comportement. Ce qui ajoutait encore au défi

Etape 2 -Le Plan

Il comprenait deux éléments, lesquels étaient liés :

• · Le plan d'intégration - comment réussir l'intégration d'une compagnie

• · Le plan d'intégration - comment réussir l'intégration d'une compagnie

La planification a été un procédé répétitif. Le « programme-cadre » a déterminé les principes de communication à suivre durant le processus d'intégration. Ce plan a évolué au fur et à mesure que se développait le processus. Il était réactualisé à la lumière des réactions et des commentaires provenant du terrain.

Le plan de base
objectifs

• · maintenir le personnel durant la période de changement

• · susciter l'enthousiasme, l'intérêt et l'appui

• · commencer à créer une nouvelle culture - agir de sorte que les gens se sentent intégrés à la nouvelle organisation

• · assurer une source d'information régulière et de référence

• · couper court aux rumeurs et aux bruits de couloir

Principles de communication

• transparence et honnêteté

• · communication fréquente - même s'il n'y a eu aucun développement principal - et reconnaissance de l'incertitude et de l'ambiguïté

• · le face à face est la méthode privilégiée - renforcée par un matériel de présentation, d'impression et de multimédia

• · à double sens - les employés pourraient disposer d'un canal de communication permettant à la société d'aller au devant de leurs préoccupations majeures

• · la remontée de l'information en provenance des employés pourrait être surveillée

L'exécution

• · le public ciblé doit être clairement défini

• · tous les résultats doivent être identifiés

• · strict respect du calendrier aligné sur le respect de dates « butoirs » disposées en jalons"

• · la communication en son entier doit respecter les « messages clés »"

• · tout un réseau de communication a créer à partir de rien

Etape 3 - - L'exécution
elle a été divisée en différents composants comme suit:

• · Production du document « Argumentaire Stratégique » par l'équipe d'intégration - raisons de la fusion, avantages qu'on peut en attendre, méthodologie du procédé d'intégration et questions qui devront être résolues.

• · Présentation que le Directeur Général donnera à son comité de direction

• · Contour de l'Argumentaire Stratégique

• · Procédé, méthodologie et planning

• · Rappel que la communication est fondamentale au succès du projet

• Lettre à chaque employé à la signature du contrat d'acquisition

• · jeu électronique d'information à l'attention des comités exécutif et de direction -· messages clés, vision de base, réponses aux questions

• · jeu d'information régulier pour chaque étape de l'intégration - distribué électroniquement et destiné à être diffusé en cascade par les chefs d'unités locales à tous les employés

• · Où en sommes-nous maintenant, que se passe-t'il et quelles sont les questions en débat ?

• · Bulletins, édités mensuellement à partir de juin. Traduit en français, en Brasilien et en italien. Toute la production met en scène l'informatique, exceptée l'édition finale.

• · Film vidéo - tourné et monté en 3 jours à la fin septembre - explique pourquoi le changement est nécessaire et présente la nouvelle structure. Lance la nouvelle organisation

• · Guide d'ALSTOM signaling - une description de la nouvelle organisation et un répertoire des contacts importants

• · · le tout édité sur le serveur intranet de ALSTOM Signaling

Étape 4 - L'évaluation

• · Questionnaire à tous les chefs d'unités

• · Entretiens individualisés avec des responsables

• · Revue mensuelle de programme et de budget avec le client

Ce que le client a dit:

· Commentaire de Gérard Blanc, Directeur Général, ALSTOM Signaling

« C'était un des plus grands exercices dans le changement de corporation jamais entrepris par cette compagnie, et la communication y a joué un rôle essentiel. J'étais déterminé à ce que le processus d'intégration de ces compagnies soit juste, objectif et transparent, et nos efforts de communication l'ont souligné, permettant ainsi aux employés de comprendre les complexités de chaque scénario possible, et les implications des décisions difficiles à prendre.

« Cet exercice de communication a été pleinement réussi. Il a accéléré le processus de changement en favorisant les changements d'attitudes du « local » vers le « global », et en rendant plus conscient chaque employé des points auxquels sont confrontées nos affaires. Je crois que l'intégration aurait pris beaucoup plus longtemps et n'aurait pas été si réussie sans ce programme de communication.

« En intégrant à part entière la communication dès le début du processus d'integration, nous avons gagné du temps et réalisé des économies. Au moment de sa mise en œuvre nous avions déjà un consultant en communication bien informé au sein de notre équipe. J'étais heureux de pouvoir lui laisser l'interprétation créative de nos plans, sans perturbation ni contrôle excessifs. Ceci eu également pour effet de libérer des ressources de gestion considérables durant une période où l'activité était très soutenue.

« Malgré les contraintes de temps et de ressources, Richard Gaunt nous a livré un programme ambitieux, dans le respect des dates d'échéances, du budget prévu et des cibles annoncées.

« Il a aussi élaboré de solides fondations pour une communication plus efficace dans le futur, quelque chose que ALSTOM Signaling n'avait jamais tenté de faire à l'échelle mondiale ».

L'équipe :

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